红杉中国郑庆生：硬科技创业者画像有三个变化

我们已经进入到了下一次商业革命爆发的科技积累阶段，现在正是打地基的时候。

文｜《中国企业家》记者 邓双琳

编辑｜马吉英

头图来源｜被访者

【编者按】

当前，我们正站在一个时间的交界点——信息产业革命已近尾声，新一轮科技产业革命方兴未艾。在两个时代更迭交织的节点，涌现出一大批深耕基础创新的硬科技创业者。但在上个时代大的产业红利结束，下一时代尚未到来的时候，许多创业者十分迷茫，不知何时才能进入高速增长的周期。

今年是红杉成立50周年，如何在周期更迭中抓住下一个大浪潮的趋势和机会，孕育出更多参天大树，也成为红杉中国合伙人郑庆生近期一直在思考的问题。

为了更好地应对创投领域的这一重大变化，红杉中国在2018年单列了种子基金，这是红杉中国旗下专注于天使和种子阶段的专项投资基金。自2018年单列以来，红杉中国种子基金的管理规模超过50亿元人民币，重点布局科技、消费、医疗健康领域的早期结构性创新机会。

4年来，红杉中国种子基金已投资了200余家早期创业公司，其中作为第一家机构投资人进入的比例高达70%，有超过七成的被投企业获得下一轮融资，多家企业估值已超过10亿美元。

作为红杉中国种子基金的主管合伙人之一，郑庆生近期接受了《中国企业家》专访，分享了他对当前经济周期更迭的思考。他认为：

1.我们已经进入到下一次商业革命爆发的科技积累阶段，现在正是打地基的时候。

2.新一代创业者与其学术和产业背景相关性越来越高，但在专注技术的同时，也要提高对商业的敏锐性。

3.人类每一次阶段性的发展，都伴随科技的巨大突破，这种突破不止是理论研究层面的突破，更是科技商业化的突破。

4.当下，大规模的模式创新的创业阶段暂时告一段落，但随着新技术的不断发展，下一个大周期还会有新一代的模式创新浪潮涌现。

5.企业要在当下向内生长，把内功修炼好。早期发展企业要提高现金效率。

以下为郑庆生接受《中国企业家》采访主要内容，有删节：

创业者画像的变化

这个时代有一个鲜明特点，即我们正处于上一个信息产业革命的尾声，而新的科技革命的前奏刚刚响起，表现形式就是新技术、新方向的层出不穷，进入一个基础设施建设和力量累积阶段。

在既有科技的范围内，当前的模式创新已经接近顶点，大多数模式创新的渗透率也都比较高了，所以以模式创新为特点的创业告一段落。我们能看到，新一代创业者的创新领域在向“硬科技板块”整体迁移。在新技术的不断发展下，我相信下一个大周期还会有新一代的模式创新浪潮涌现。

在这个时代背景下，科技创业者的画像会跟原来有几个不同：

一、人才基本是沿着产业产生的。创始人与其学术背景和创业领域的技术相关性会变得越来越高，比如创业者可能出身于科研院所、大学教授等。所以我们的行业检索、尽职调查也会沿着创业者的学术能力、产品能力、研发能力这条线去看。

二、互联网和移动互联网时代的创业者基本一开始就选择全职投入，但在这个时代，很多科研工作者，比如大学的博导、教授，他们对于放弃教职、全职创业是有顾虑的。所以很多创业公司都会出现这种情况：创始人和CEO不是同一个人。创始人可能会更多担当首席科学家之类的角色，而CEO可能是他的学生或副手，有时间全力投入创业，或是有商业化变现的能力。在这种情况下，如何搭配早期团队的组织架构和股权分配的问题变得更为突出。

三、科研型的创始人更注重科技导向。很多学者在专注科学研究的同时，还要学习组建团队、建立制度和完善组织文化，转型成为一个团队和公司的领导人，这也是跟之前互联网时代显著不同的特点。

科研导向的创始人需要把自己的每一步节奏分清楚。因为很多硬科技企业的创业节奏都不是短平快，而是需要很长时间的磨练、完成多个节点的突破，比如实验室阶段、出样品、取得国家各种准入牌照阶段等等。把握每一个节点的背后，实际上也是把握了融资节奏，因为融资节奏和研发节奏往往是匹配的。

这部分创业者群体也面临不少挑战。比如，创始人要尽快从科学家的状态调整到创业者的状态。创业不是个人英雄主义，而是需要创始人组建团队，带领企业建立组织制度和文化，才能让公司适应和融入商业环境，所以他势必要把大量时间用到更多非科研领域。此外，科学家创业群体也需要提高对商业模型里的数字敏感度，比如收入、毛利、可变成本等，这些都是商业语境下判断企业发展是否健康、前景是否广阔的标准。

目前来看，国内许多科研背景的创始人，在经过了市场的洗礼和磨砺之后，越来越向创业者的角色转变了。当然，科学家群体往往有自己的坚持，所以投资人需要花更多时间去跟他们沟通，互相了解，这是一个必要的过程。

如果有一些对商业化、市场化相对不敏锐的科技创业者，我们也会建议他引进一些专业人士来当合伙人。在这点上投资机构往往能帮上忙，比如红杉对于早期创业者，除了提供资金上的帮助，还有一套完整的增值服务计划，可以帮助创始人更好地成长起来，比如会在融资节奏上给出建议，接触和遴选合适的合伙人、高管等，帮助他们规避一些发展过程中可能存在的风险。

在下一个高速发展阶段之前，

打好基础

在每个融资环境相对“寒冷”的时期，市场情绪都不会太乐观。因为缺少大的科技突破，崭新的市场空间还没有形成，原有的市场空间渗透率已经接近饱和，企业环境层面承压也就不可避免。

新一代的技术还处在突破过程中，尚没有完全商业应用，比如生物技术、元宇宙等等。人类每一次往上走，都需要科技的巨大突破，这种突破不止是理论研究层面的突破，而是应用级、商业级的突破。

想要在不确定性中抓住一些确定性机会，就要回到每一次浪潮之初，才能找到一定的规律。

全球范围看，信息技术革命从1970年代到2010年期间，经过了40年的演变发展，尤其是从2000年左右开始的PC互联网爆发和2010年左右移动互联网的爆发，最终完成了新经济的商业革命。所以，互联网实际上积累了近50年，才发展成最后10年我们看到的样子。红杉50年前刚刚成立的时候，就是处在信息技术即将迎来巨大爆发的前夜，那时候整个硅谷的创业氛围，和当下的“硬科技创投”氛围类似。那时候产生的科技公司，也不是一开始就出现了爆炸式增长，而是慢慢成长起来，这是一个周期开始时的特点。

可以明确的是，我们已经进入到了下一次商业革命爆发的科技积累阶段，现在正是打地基的时候。

在当前环境下，我们建议企业要更多“向内生长”，把内功修炼好，维持一定的增速，同时现金流和各项财务指标都保持稳健。对于早期发展企业，要争取用手中持有的现金流支撑到融资面大幅改善的阶段。

这种向内生长的举动，主要是把泡沫挤掉，没有泡沫时才能把自己看得更清楚，才能用心调整组织结构和产品方向，去探索行业新的逻辑、新的规律。但历史是循环往复的，可能到下一个阶段，大家还是有舍命狂奔的阶段，但现在要做的就是打好基础。

我最近一直在思考经济周期有关的问题，也看了几本书，可以推荐给大家。一本是《经济史中的结构与变革》，作者是美国经济学家道格拉斯·诺斯。另一本书是《世界的演变·19世纪史》，还有约瑟夫·熊彼得的一系列书。

这些书给了我一些新的启发：当你碰见一个新问题，首先要把这个新问题里的老问题和一些历史反复出现过的问题提炼出来，去看历史上前人的案例。比如，因为当前技术革命和商业革命的动能转换出现了种种挑战，我们可以去看看历史上是如何应对的，前人都经历了怎样的过程。历史或许不会重演，但总是会重复相似的规律。